中国石油天然气股份有限公司油气田企业咨询与服务案例

发布日期:2013-07-19 17:09:44
一、大型油库安全防护体系
   (一)项目简介
大型油库安全防护体系主要防控的是人的不安全行为、物的不安全状态、生产环境的影响和安全管理缺陷。通过体系构建,将油库的结构分为7个系统,即:储油技术系统、安全技术系统、环保技术系统、数字化监控系统、辅助作业系统、应急保障系统和管理系统,运用安全防护技术和管理要素围绕七大系统进行逐层防护,实现安全防护技术和管理要素的有机结合,通过集成管理的体制机制、标准制度助推,促进四方责任到位,即站库督导管面,监督人员管线,班组合力管片,岗位员工管点;形成四位一体互动,即站库督导、专业监督、班组自治、员工自控,实现三个保障,即员工保班组,班组保站库,站库保全局,从根本上消除安全管理盲区,实现本质化安全管理目标。
(二)主要创新点
1.实现了管理理论和管理实践的深度融合。运用系统管理理论体现综合管理、集成管理,运用权变理论体现与时俱进、创新适变,运用平衡理论体现互促共赢、和谐发展,采用项目管理工作分解结构方法(Work Breakdown Structure,缩写 :WBS ),对涉及到大型油库防护的所有技术要素和管理要素进行了全面界定,并按防护要求进行识别,按管理要求进行集成,按逻辑关系进行排列,形成了安全防护的七大模块,并将相应工作逐级分解,逐层防护,形成了全员、全面、全过程的大型油库主动预控安全管理体系。
2.拓宽了大型油库安全防护的管理思路和视角。在当前形势下,为了预防事故的发生,应以火灾防控为重点,以防恐防盗为关键,以环境保护为根本,坚持人机环境相协调的系统观,要求在认识论上,要充分理解人、机、环境、管理等综合要素在事故预防、安全管理中的作用,树立全面安全管理的思想和本质安全化的意识;在方法论上,要讲求安全工作的超前、主动预防;在手段上,要采取工程技术硬手段与管理软手段相结合的综合措施;在实践上,要实施系统安全工程,讲求安全的人机设计,实现安全与生产技术相统一,做到人、机、环境的协调一致,统筹兼顾。
3.探索出了以站库安全管理为主体的综合管理新方式。大型输油站库安全管理体系的构建与实施,着眼于安全管理的全面提升,立足于安全管理的站库实际,紧扣油田公司安全管理要求和规范,抓住了安全管理的重点,集成了各方面的管理优势,满足了新常态下对大站大库安全管理的要求,探索出了以站库安全管理为主体的综合管理新模式,有利于在生产过程中做到操作无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞,为促进本质安全夯实安全基础,为探索站库安全环保升级提供借鉴经验,为实现持续稳产提质增效提供强力保障。
二、 输油企业责效考评体系构建
  (一)项目简介
  责效考评体系的构建是业绩考核、绩效考核的继承和创新,其中借鉴了业绩考核的目标层级分解,绩效考核的关键绩效指标量化,以责任贯穿建立起的调动自主管理的考核体系。即以岗位职责,标准制度,明确责任的指向性;以量化到位,失责必究,细分责任的追溯性;以目标导向,激励约束,强化责任的考核性;以责能匹配,凸显绩效,体现责任的成果性;以培养训练,提升素养,深化责任的认同性;以铸就使命,勇于担当,养成责任的自主性。其构成为:责效考核=业绩考核+态度+能力+责任,其实施流程是: “月度责任考核+季度效果考核+年度业绩考核”,是一种“过程+结果”的综合性考核。通过激发责任心提升自觉性,以此体现制度标准的实体性——规定做什么;制度标准的程序性——规定怎样做;制度标准的保障性——违背如何处理;制度标准的核心性——最大限度地减少执行制度时的自由裁量空间,减少制度的缺口和短板;制度标准的本质性——促进习惯养成,推动管理自主。因此,责效体系的构建即目标是核心,考核是关键,责任是基石,过程管控是根本。通过责效体系的实施,实现业绩目标引领,层级考核推动,管理自主落实。责效考评体系由目标管理系统、责任管理系统、能力提升系统、责效考核系统、模式运行系统五个部分组成:
1.目标管理系统:企业的一切活动都是为了实现目标。通过确定年度业绩目标和管理目标,激励全员面向目标,创造成果,实现企业和员工的共同价值。
2.责任管理系统:责任担当是实现目标的核心。以岗位职责,标准制度,明确责任的指向性;以量化到位,失责必究,细分责任的追溯性;以目标导向,激励约束,强化责任的考核性;以责能匹配,凸显绩效,体现责任的成果性;以培养训练,提升素养,深化责任的认同性;以铸就使命,勇于担当,养成责任的自主性。
3.能力提升系统:能力是个人素质、知识、技能和成功的相关经验的集合。以忠诚油田、爱岗敬业、铸就良好素质;以持续学习、勇于实践、不断积累知识和经验;以岗位成才、精益求精,练就精湛技艺,让想干事的责任和能干成事的能力做到有机统一。通过借鉴学习提升能力、工作岗位体现能力、业绩成果展示能力,培养员工成为人才强企的“精兵”和“强将”。
4.责效考核系统:考核是促进和验证目标实现的关键,通过实施工作过程责任考核,工作态度能力考核,业绩指标结果考核,执行操作对标考核,考核管理层,执行层、操作层实现目标和履行责任的现状和结果。
5.模式运行系统:模式运行是工作目标系统、责任分解系统、能力提升系统和考核管理系统的载体和平台,通过“3+3+4”基层建设考评长效机制强化基层建设、“2+2”基础工作考评长效机制夯实基础工作、“6+7”员工技能达标考评长效机制提升基本素质、“DPCZ”输油场站安全管控实现本质化安全、“七查七评”站队自主管理法推进基层单元闭环管控,实现“三基”工作的全面覆盖、全面加强、全面提升,为输油企业有质量、有效益、可持续发展提供有力保障,使企业发展的“常青树”充满永续活力。
二、主要创新点
1、创新构建了队伍管理考评长效机制。即“3+3+4”基层建设考评长效机制,推行上级与下级之间、同级与同级之间、机关与基层之间的相互考评,突出了考评的针对性、实效性,确保了考核结果客观公正,促进了干部队伍作风转变和素质提升。
2、创新搭建了基础工作考评长效机制。即,“2+2”基础工作考评长效机制,通过确定业务权重系数、引入名次计分法、设置进退步分值,提升了管理效能,凸显了业务科室的职能作用,凸显了过程的管理与控制,凸显了管理的务实与高效。
3、创新构建了基层站队自主培训模式。即:“6+7”站队自主培训模式。该模式为基层站队员工培训搭建了“层级性,逻辑性,体系性”的运作平台,员工培训实现了由“盲目性、随意性、空洞性、滞后性”向“针对性、严密性、实效性、前瞻性”转变 。创新搭建了“两个层面”、“两类考试”、“四项内容”、“两个系数”的培训效果考核评价机制;推出了层级培训需求分析方法。即:“员工自我分析,班组问卷调查、站队课题研究”三个层级的培训需求分析方法。
4、创新推出了场站安全管控工作法。即,“DPCZ”场站安全风险等级评价法。包括安全风险意识培育、安全风险识别研判、安全风险过程控制、安全风险应急处置、安全风险管理考核等五项内容,推动现场安全风险管理由定责化向定量化转变,由独木难支向层级考核转变,由重事后向关口前移转变,由人为控制向过程控制转变,由事后追究向风险评估转变。
5、创新建立了基层站队自主管理模式。即,“七查七评”自主管理法,搭建以周度、月度、季度为时间循环周期的闭环责任落实机制和以计划、考核、评比为业务循环周期的闭环流程控制机制,推动基层实现自主管理。
三、采气企业项目化管理体系构建与实施
   (一)项目简介
企业项目化管理体系的构建与实施,着眼于贯彻集团公司建设世界一流综合性国际能源公司发展目标,立足于油田公司攻坚克难稳健发展重大举措,紧密结合采气企业提质增效的管理创新需求,通过继承中石油的管理优势,借鉴国际先进的管理理念和方法工具,结合采气企业现行的“全面计划、全面预算、全面执行”管理方法,引入项目管理的启动、计划、执行、控制、收尾五个过程与之对接,在每个过程植入相应的方法和工具,集成为企业项目化管理思想、企业项目化管理知识、企业项目化管理操作模式三个部分构成管控体系,通过优化管控模式,指导企业管理实践,推动采气企业实现企业全面转型升级。
(二)主要创新点
企业项目化管理体系,是引导现代企业管理发展,打造卓越管理能力的思想和方法体系。
1.指导促进管理思想变革
    通过引入系统思维、权变理论和平衡观念,通过借鉴项目管理的九大知识领域,可以提升管理高度,拓展管理视野,深化管理认知,提升自主管理。促进对管理理论由感性升为理性,由零散形成系统;管理行为由消极变为积极,由被动化为主动。
2.指导建立高效管控机制
创建“职能模式+项目模式”的矩阵型组织结构,可以整合职能组织的直线管理指挥优势和项目组织的横向配合协调优势,能有效增强横向沟通,消除管理壁垒和技术壁垒,减少部门之间的工作冲突,降低每个项目的执行成本,优化利用企业资源,形成高效管控机制。
3.指导构建员工成长提升平台
任务、活动项目化,能使各个部门经理和团队有机会通过领导和参与各种项目,获得更多领域的知识和技能,丰富多部门、多专业管理的经验和阅历成为复合型人才,拓宽了职业发展的方向和成长进步的空间,并由此获得成就感,形成个人价值与企业价值的有机融合与良性互动,共同致力于企业价值再创造,不断为企业发展注入永续活力。
4.指导优化企业管控模式
 运用科学管理理念,学习先进管理知识,借鉴有效管理方法,形成集管理制度、标准、流程“一体化”的目视化管理,项目团队通过“看板”管理,心中有“数”,管理有“术”,执行有“道”。
5.指导企业管理全面转型升级
(1)站在新起点    
管理理念、管理模式、管理方法与国际先进管理模式接轨。符合集团公司建设世界一流综合性国际能源公司的战略目标,助力打造绿色、国际、可持续的中石油,建设忠诚、放心、受尊重的中石油,体现采气企业的责任担当和勇于作为。
    (2)形成新理念
一是权变理念(过程控制),体现与时俱进,不断创新。二是系统理念( 工作结构分解:WBS)体现胸有全局,谋定后动,掌握管理主动权,整体推进。三是平衡理念(利益相关方体)构建利益共同体,和谐共赢,利益相关方满意。
(3)引入新方法
 一是目视化管理(简洁、清晰、适用、实用、有效);二是四化管理法:一纸化、表单化、标准化、流程化。
(4)建立新机制
 职能化组织结构与项目化组织结构相结合:各自角色明确,责任分工落实,资源有效利用,消除管理壁垒,团队配合紧密,工作目标一致,执行能力提升。
(5)增添新动力
 职能工作(职责)与项目化(目标)紧密结合,有助于激发成就感、荣誉感,激励全员与企业形成责任共担体、命运共同体、发展共建体、成果共享体,立足于忠诚油田、爱岗敬业、勇于作为,建功立业,不断实现新的目标,促进新的发展。
(6)迈上新台阶
“三全”管理扩展为“项目化”管理,通过创建企业项目化管理体系,可以优化管控模式,强化创新驱动,促进管理更加科学规范高效,形成转型升级新优势、新动力,为采气企业有质量、有效益、可持续发展提供有力保障,在做强做优上走在国有企业的前列,建成资源利用集约化、技术水平高端化、管理模式国际化、发展成果共享化的现代化采气大厂。
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